【編者按】“天行健,君子以自強不息”。誕生、發(fā)展、停滯、突破、創(chuàng)新……是每一個企業(yè)可能都要經(jīng)歷的歷程或階段。相近的歷史，類似的結(jié)構(gòu)，同樣的困境，而有新的破解之道，南通四建在建筑企業(yè)中率先走出了一條新路子?，F(xiàn)轉(zhuǎn)載一篇關(guān)于南通四建改革發(fā)展的文章，供大家學(xué)習(xí)借鑒。
南通四建集團有限公司改革發(fā)展紀(jì)實
改革創(chuàng)新中奮進超越的鐵軍勁旅
1958年誕生的南通四建經(jīng)風(fēng)見雨，歷程艱辛，一代代南通四建人在改革創(chuàng)新中不斷書寫著歷史。1984年參加援藏建設(shè)，承建了西藏拉薩飯店工程，被西藏自治區(qū)人民政府授予“高原建設(shè)鐵軍”稱號，為江蘇省捧得第一尊魯班獎。1994年承建的上海江蘇大廈地下3層，地上43層，是當(dāng)時上海浦東最高建筑。這項工程江蘇省政府投資6億多元，是江蘇省有史以來在省外投資最大的一個項目。當(dāng)時的江蘇省省長季允石親自掛帥，江蘇省建委、建工局組織實施，耿裕華擔(dān)任項目經(jīng)理。2007年，公司總包施工的上海華敏帝豪大廈，地下4層，地上60層，建筑面積18.62萬平方米，是上海浦西最高建筑。目前公司具有國家房屋施工總承包特級資質(zhì)，先后獲得18項魯班獎，在江蘇首創(chuàng)魯班獎七連冠，作為一個法人代表建筑企業(yè)，魯班獎總數(shù)名列江蘇省第一。擁有18家控股子公司，是集建筑施工、房產(chǎn)開發(fā)、智能科技、樓宇智能科技服務(wù)、經(jīng)營和投資于一體的跨行業(yè)經(jīng)營、跨區(qū)域發(fā)展的大型建筑企業(yè)集團。2009年企業(yè)經(jīng)濟逆市上揚，營業(yè)總額達到134億元。特別是2000年企業(yè)改制以來的快速穩(wěn)健發(fā)展令同行刮目相看，年施工產(chǎn)值遞增率保持在36%以上。
從股份制改造到股權(quán)流轉(zhuǎn)機制，合力之基、活力之源
——產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新再創(chuàng)新
建筑企業(yè)改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度改革、股份制改造、法人治理結(jié)構(gòu)改革，最終實現(xiàn)企業(yè)投入多元化、風(fēng)險社會化、動力群體化。企業(yè)經(jīng)濟體制改革是人們思想和利益關(guān)系的重大調(diào)整，是一件非常艱巨的系統(tǒng)工程。南通四建努力創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度改革，在推動企業(yè)體制轉(zhuǎn)換上力求新突破。
1997年，南通四建實行“增量擴股”，完成了第一次改制。通過改制，在一定程度上調(diào)動起了員工的積極性。但是，由于改制不徹底，又形成了新的大鍋飯，機制改革還未釋放出對企業(yè)發(fā)展。歷史跨入21世紀(jì)，南通四建作為國有建筑企業(yè)已走過了40多年歷程，如何進一步提速再發(fā)展是一個企業(yè)高管層無法回避的問題。2000年公司進行產(chǎn)權(quán)制度改革，國有資產(chǎn)全部退出，實現(xiàn)了從地方國營到民營企業(yè)的根本性改革。改制中，公司一反國有企業(yè)改制“先改后買”的傳統(tǒng)模式，創(chuàng)新改制操作程序，實施“先買后改”，即把企業(yè)原來員工作為核心群體，以集體名義和政府談判把企業(yè)購買過來，然后在企業(yè)內(nèi)部再以一種被大部分員工接受的方式進行利益的重新分配。企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置，從企業(yè)實際出發(fā)，把分公司、工程處以上管理骨干、優(yōu)秀項目經(jīng)理和優(yōu)秀財務(wù)負責(zé)人等共200人的企業(yè)骨干精英層作為重點持股對象，本著自愿的原則進行入股，并且200人人均持股，建立起經(jīng)營者持大股、企業(yè)骨干參股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，組成一個優(yōu)秀的團隊，將政府的資產(chǎn)購買回來。股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性和股東的廣泛性，充分激發(fā)和調(diào)動了整個管理層的積極性。選舉公司董事會成員時，采取了以200人人均一票的絕對民主形式進行無候選人海選，最后一次性成功選舉出公司新一屆董事會和高管團隊。公司還明確：不把職工作為包袱推向社會，所有員工工齡不作一次性買斷，不讓一個職工下崗，使全體員工極大地增強了對企業(yè)的長期歸屬感和責(zé)任感。一些與企業(yè)一同成長起來的“師傅級”員工，后來在公司的快速發(fā)展中都進入了輔助管理崗位，在穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展中做出了很大貢獻，成為企業(yè)的寶貴財富。公司根據(jù)建筑企業(yè)的特殊性和公司的客觀實際，確定了投資者和經(jīng)營者合二為一的權(quán)力結(jié)構(gòu)模式，即決策層與經(jīng)營層的設(shè)置采取董事長與總經(jīng)理分設(shè)，其他董事會成員兼任主要市場的經(jīng)營管理者。實踐證明，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)大大提高了公司董事會決策的執(zhí)行力和行政效力。
改制后，換屆通過海選、民主推高管的辦法選舉產(chǎn)生了企業(yè)的高官團隊。2003年10月，公司董事會和監(jiān)事會換屆，為了使全體股東充分履行自己的民主權(quán)利，讓所有股東以至全體員工親身感受到公平、公正、透明，在全體股東中采用“海選”的辦法，不確定候選人，以無記名投票民主選舉的方式，再一次性成功選舉產(chǎn)生了公司新一屆董事會和監(jiān)事會。
股權(quán)是一把雙刃劍。南通四建完成地方國營企業(yè)到民營企業(yè)的根本性改制后，為增強董事會成員的責(zé)任心，3年內(nèi)將股本增加到了公司章程規(guī)定的500萬元以上。企業(yè)成功改制后，公司董事會成員所持有的股份占到了公司總股份的58%。隨著時間的推移，股東中有少數(shù)大股東接近退休年齡。按《公司法》規(guī)定，股東就是公司的所有者，大股東始終可以保持出資者地位，是公司的主要決策者，而一線創(chuàng)造效益的主要經(jīng)營骨干，即使很優(yōu)秀也只能是高級打工者，無法參與公司決策和分紅。這樣，勢必形成兩個利益群體。實踐經(jīng)驗告訴我們，一個企業(yè)只能是一個利益共同體，否則，企業(yè)就難以和諧發(fā)展。2006年，經(jīng)公司股東會討論確定，實施第三次改革，設(shè)立相應(yīng)機制，實施股權(quán)流轉(zhuǎn)。一是股權(quán)退出機制：凡是調(diào)離公司、與公司解除勞動合同的股東所持股權(quán)，死亡股東的股權(quán)，未能當(dāng)選董事或退休的大股東所持的大部分股權(quán)，都必須在規(guī)定時間內(nèi)，按規(guī)定的方式退出轉(zhuǎn)讓股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定時間為：調(diào)離公司、與公司解除勞動合同的股東在辦理人事關(guān)系的同時辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)；符合董事候選人條件的大股東（持股金額500萬元以上），在選舉中未能當(dāng)選董事的，必須在三年內(nèi)辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)，剩余持股額不超過200萬元。大股東必須在退休當(dāng)年辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓；因年齡原因不能成為董事候選人的大股東可在達到退休年齡時辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓。持股為實際分紅股本200萬元以下的股東退休后可自愿選擇持股額，轉(zhuǎn)讓所持股權(quán)。死亡股東的親屬自股東死亡之日起三年內(nèi)必須轉(zhuǎn)讓所持全部股權(quán)。股權(quán)退出、轉(zhuǎn)讓的方式為：退休股東、死亡股東的股權(quán)按當(dāng)年的評估價向職工持股會轉(zhuǎn)讓。其他情況的股權(quán)轉(zhuǎn)讓一律按不高于原股本金額的價格進行轉(zhuǎn)讓（評估價低于股本額時按評估價轉(zhuǎn)讓）。注冊股東因與公司解除勞動合同、職務(wù)變動、讓崗、退休等情況導(dǎo)致不符合注冊股東條件者，從不符合之日起不再享受注冊股東權(quán)利，僅享受一般股東權(quán)利，公司每年辦理一次注冊股東退出名冊的工商變更手續(xù)。公司每年進行一次股權(quán)現(xiàn)值評估，所有轉(zhuǎn)出的股權(quán)均由職工持股會先行收購。二是股東和董事會的進入機制：凡是新當(dāng)選的董事必須在三年內(nèi)將其股本增至500萬元以上。因注冊股東減少需要補足注冊股東數(shù)時，可由股權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組從符合注冊股東條件的股東中推薦，經(jīng)董事會同意，股東大會通過后成為新增注冊股東。原則上三年認(rèn)定一次?，F(xiàn)無股權(quán)的且符合初次認(rèn)購股權(quán)條件的公司經(jīng)營骨干，經(jīng)股權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組推薦，董事會同意，股東大會通過后，認(rèn)購部分股權(quán)，成為新增股東，進入職工持股會。注冊股東以外的股東由職工持股會進行統(tǒng)一管理，職工持股會股權(quán)不參加選舉。規(guī)定股權(quán)必須是南通四建的在職在崗的人員持有，體系設(shè)置就有效保證了股權(quán)不被繼承。這樣，公司的股東就始終處于流動狀態(tài)，股權(quán)始終掌握在公司在職在崗的經(jīng)營骨干手里，讓每一個優(yōu)秀的員工都有上升的管道，極大地調(diào)動一批年輕有為的經(jīng)營者的積極性，使他們能夠看到希望：只要工作努力就能進入公司決策層，肩負起決策企業(yè)的重任。股權(quán)流轉(zhuǎn)、股東和董事會進入及退出機制的建立，較好地解決了企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展的重大課題，實現(xiàn)了公司高層平穩(wěn)而有序的流動。這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部運營機制的根本性調(diào)整，是對傳統(tǒng)模式的創(chuàng)新，開創(chuàng)了企業(yè)機制創(chuàng)新的先河。2009年，集團公司召開了第十四次、第十五次股東會。大會按照公司《章程》規(guī)定和股東意愿，圓滿完成了換屆選舉工作，選舉產(chǎn)生了新一屆董事會和監(jiān)事會成員，董事會、監(jiān)事會順利交接，實現(xiàn)了公司的平穩(wěn)過渡。5名注冊股東因年齡等不同原因退出注冊股東，增補了5名新的注冊股東，注冊股東進退出機制順利實施。公司董事會、監(jiān)事會成功換屆。注冊股東隨著職務(wù)的變動，股權(quán)也隨之調(diào)整到公司《章程》規(guī)定的范圍以內(nèi)，股權(quán)流轉(zhuǎn)機制順利實施。企業(yè)發(fā)展靠的不是人治，靠的是制度管理。注冊股東進退出機制優(yōu)化了股東年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)了向制度管理的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變，用制度保證了企業(yè)團隊的產(chǎn)生機制，標(biāo)志著企業(yè)機制由設(shè)想變成了現(xiàn)實。股權(quán)流轉(zhuǎn)機制為企業(yè)長久發(fā)展注入了無限活力和生命力，成為企業(yè)持續(xù)快速長遠發(fā)展的動力和源泉。企業(yè)機制的實質(zhì)性運行，為一代代后繼人才繼承公司的事業(yè)變成了現(xiàn)實可能，為企業(yè)長盛不衰、打造百年老店奠定了基礎(chǔ)，標(biāo)志著公司將會走向更大的輝煌。
建筑企業(yè)改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度改革、股份制改造。從2000年多層持股、以股聯(lián)心，到2003年換屆通過海選、民主推高管，再到現(xiàn)在股權(quán)合理順利流轉(zhuǎn)，初步走出了一條順應(yīng)市場需求、迎合行業(yè)發(fā)展規(guī)律、符合自身特點的產(chǎn)權(quán)制度改革路子。改制過程中“所有員工不作一次性買斷”、“股權(quán)流轉(zhuǎn)”等做法，都深深印下了南通四建的烙印，成為獨具特色的“南通四建模式”。
從母子體系投資經(jīng)營相結(jié)合到完全分離，裂變之門、應(yīng)變之法
——組織架構(gòu)創(chuàng)新再創(chuàng)新
企業(yè)在特定體系下總會有成長極限，這與企業(yè)特定的運行體系和組織結(jié)構(gòu)有固定的關(guān)系和規(guī)律。南通四建人在遇到困難時，順時而為，因勢而變，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)美好未來。
集團化發(fā)展是南通四建人的順時之舉
改制后，公司發(fā)展走上了快速渠道。為適應(yīng)公司迅速發(fā)展，實施了集團化發(fā)展戰(zhàn)略，即在企業(yè)內(nèi)部進行“裂變”，建立諸多獨立法人子公司，構(gòu)建起以投資、控股為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)體系。
——建立一級獨立法人的專業(yè)子公司。南通四建先后將下屬電梯公司、房地產(chǎn)公司、裝飾裝潢公司、建筑設(shè)計院、建筑工程質(zhì)量檢測中心等下屬單位改制為獨立法人的專業(yè)子公司。專業(yè)子公司實行自主經(jīng)營、獨立核算。專業(yè)子公司的成立，實現(xiàn)了做專做精的目標(biāo)，在市場經(jīng)濟大潮中接受了磨練，提高了經(jīng)營水平和市場競爭力，實現(xiàn)了做專做精做強專業(yè)的目的。
——建立獨立法人的地區(qū)子公司。南通四建以“差異性發(fā)展，區(qū)別化經(jīng)營”為發(fā)展思路，把公司所屬的地區(qū)分公司建成獨立法人體系，分別在上海、南京和南通注冊成立了上海金安泰、南京金恒泰和南通金萬象三家公司，使企業(yè)真正地融入到當(dāng)?shù)厥袌?，實現(xiàn)了企業(yè)的城市化、區(qū)域化。地區(qū)子公司建立后，成為企業(yè)在該地區(qū)的成本核算中心、人財物調(diào)度中心和區(qū)域管理中心，有效提升了管理層次，縮短了管理半徑，實現(xiàn)了扁平化管理。
集團化戰(zhàn)略的實施，有效解決了管理成本高、市場壁壘和地方保護難以打破等諸多制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸問題，對激勵企業(yè)內(nèi)有能力的經(jīng)營者具有極大作用，使企業(yè)的發(fā)展有了更多的支撐點，步入飛速發(fā)展發(fā)展的快車道：年施工產(chǎn)值改制之初僅有6億元，2004年已達到70億，2006年已經(jīng)突破100億元，這種發(fā)展速度是空前的。
多元化經(jīng)營是南通四建轉(zhuǎn)型發(fā)展的新戰(zhàn)略。
擁有50年歷史的南通四建已初步積累了自己的品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、人才優(yōu)勢，形成了房屋建筑、土木工程和環(huán)境建設(shè)的深化設(shè)計與施工承包為一體的配套集成能力。為推進集團化戰(zhàn)略的實施，公司穩(wěn)扎穩(wěn)進，堅持外向型發(fā)展，兼并重組與多元經(jīng)營并舉，實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益。
——利用主業(yè)優(yōu)勢和市場公信力，大力發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)。公司在以建筑施工為主的基礎(chǔ)上，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸，經(jīng)營方式努力由建筑施工轉(zhuǎn)向多元經(jīng)營，拉長產(chǎn)業(yè)鏈：一是向主業(yè)的上游延伸，發(fā)展勘探設(shè)計、房地產(chǎn)業(yè)。加大對南通市華德房地產(chǎn)有限公司的資金投入，成立了南通潤佳置業(yè)有限公司、叁和房地產(chǎn)有限公司、福潤房地產(chǎn)有限公司等。集團公司在不長時間里已取得了60%以上的回報。二是向主業(yè)下游延伸，發(fā)展裝飾業(yè)、樓宇智能服務(wù)、機電及電梯安裝維修業(yè)、物業(yè)管理等，構(gòu)建房建主業(yè)下游的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，尋求企業(yè)利潤新的增長點。隨著多元產(chǎn)業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中比重的增加，專業(yè)子公司成為企業(yè)利潤的中心，企業(yè)經(jīng)濟效益也快速攀升，2009年已接近4億元。
——拓寬服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)建樓宇智能科技服務(wù)業(yè)。公司抓住信息化、智能化的時代機遇，以專業(yè)子公司的人才、技術(shù)、管理優(yōu)勢為支撐，認(rèn)真分析智能化工程服務(wù)現(xiàn)狀和樓宇設(shè)備及運營管理現(xiàn)狀，成立了科技服務(wù)公司，創(chuàng)建了樓宇智能科技服務(wù)業(yè)。這種為社會機構(gòu)提供智能服務(wù)的新型商業(yè)模式具有廣闊的發(fā)展空間和巨大的發(fā)展?jié)摿?，是可以無限復(fù)制的，是企業(yè)長久發(fā)展的方向。社會機構(gòu)種類眾多，它不僅僅包括行政辦公系統(tǒng)，還包括一大批房產(chǎn)商開發(fā)的樓盤，也包括一些商務(wù)中心大樓、賓館、學(xué)校和一些社會的辦公大樓等，所以科技服務(wù)業(yè)領(lǐng)域空前寬廣，發(fā)展前景極為廣闊。加強樓宇運營管理，從技術(shù)維保轉(zhuǎn)向技術(shù)服務(wù)，把樓宇智能科技服務(wù)升級為技術(shù)改造，進而整合成一個完整齊全的系統(tǒng)，提供節(jié)能型、永久性服務(wù)，這是公司今后努力發(fā)展的方向，也是創(chuàng)百年老店的根本舉措。同時，公司要以節(jié)能服務(wù)業(yè)為突破口，推廣節(jié)能新技術(shù)，推行合同能源管理，搶灘節(jié)能產(chǎn)業(yè)，推進社會機構(gòu)節(jié)能技術(shù)改造，為創(chuàng)建節(jié)約型社會不懈努力。
——整合優(yōu)勢資源，構(gòu)建多種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)的最終發(fā)展水平關(guān)鍵是看它的資源整合能力。企業(yè)的實力如何，就是看它能在多大范圍內(nèi)對資源進行整合，整合資源范圍越大，生存能力越強。公司根據(jù)市場發(fā)展需求，創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，通過組織協(xié)調(diào)、優(yōu)化配置優(yōu)勢資源，構(gòu)建了多種合作伙伴關(guān)系。一是與房產(chǎn)開發(fā)商合作。與通過多年合作具有較好信譽且產(chǎn)生信任的開發(fā)商，建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，與之達成協(xié)議，規(guī)避了市場上一些不正當(dāng)競爭，實現(xiàn)了合作雙方的雙贏發(fā)展。二是與同行優(yōu)勢企業(yè)合作，建立同業(yè)聯(lián)盟。利用南通特級企業(yè)多的資源優(yōu)勢，通過建筑業(yè)商會和建筑業(yè)協(xié)會，實現(xiàn)特級企業(yè)聯(lián)盟，聯(lián)合投資、共同投標(biāo)，推進企業(yè)更多地進入高層次市場競爭，拓展市場發(fā)展空間。三是跨行業(yè)合作，建立非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟。非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立為企業(yè)跨入藍海提供了成功的模式。合作雙方將各自的核心價值注入對方的核心，突破了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)受要素制約的瓶頸，交織著推動雙方品牌的飛速成長，實現(xiàn)了資源真正的互動和共享。
成立達海投資公司實現(xiàn)母子公司體系歷史性跨越。
當(dāng)前國家政策對年施工產(chǎn)值10個億和100個億的建筑企業(yè)是同樣的尺度，因此企業(yè)做得越大，所承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。集團母公司南通四建屬經(jīng)營性公司，如何有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和市場這些現(xiàn)實存在的風(fēng)險，成為公司高管層縈繞在心頭要解決的首要問題。
集團母子公司體系經(jīng)過多年運作，已形成協(xié)同發(fā)展、共同壯大的格局。但是，隨著集團母公司—南通四建集團有限公司規(guī)模的迅速擴張，管理鏈條拉長，管理程序增多，邊際效應(yīng)下降。它集投資、經(jīng)營于一身，存在安全、質(zhì)量等風(fēng)險，其運營情況直接影響到整個集團各個子公司的生存和發(fā)展，母子公司之間存在相互干擾現(xiàn)象。因此，管理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)已不能滿足現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。為增強投、融資功能，提高資本運營能力和資金效益，成立了達海投資有限公司，向企業(yè)內(nèi)部和社會融資，對重大投資項目進行評審和投資。同時，為有效規(guī)避母子公司體系的風(fēng)險，適應(yīng)公司實現(xiàn)更大規(guī)?；?jīng)營，2009年達海投資公司成功收購并控股南通四建、華德房產(chǎn)公司等子公司的股權(quán)，標(biāo)志著達海投資公司成功運營。達海投資公司已經(jīng)選舉產(chǎn)生了首屆董事會，步入正規(guī)化運營軌道。
達海投資公司作為母公司，投資與經(jīng)營已經(jīng)完全分離，專門從事投資事業(yè)，不再進行任何直接經(jīng)營，不存在任何生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，也就不會影響任何一個子公司的發(fā)展。達海投資公司可以吸納更多的社會資本，集中精力大力投資回報率高、效益好的行業(yè)，有效增強了集團的投融資功能，提高資本運營能力和資金效益。每個子公司都自成體系，獨立經(jīng)營，獨立核算，獨立發(fā)展，互不干擾，相互之間沒有連帶的經(jīng)濟法律責(zé)任，它們的發(fā)展?fàn)顩r也就不會影響到整個母子公司體系的有效運行，徹底解決了母子公司之間的制約作用，使母子公司體系更合理、更先進、更可行。達海投資公司的成功運營是對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行的一次根本性、結(jié)構(gòu)性調(diào)整，實現(xiàn)了母子公司體系的歷史性跨越，為公司今后的發(fā)展提供了強大動力和創(chuàng)造了更加廣闊的自由空間。這是管理理念和管理思路的一次大變革，為集團將來做大做強做久、實現(xiàn)新的更大飛躍奠定了極好的基礎(chǔ)。
從江蘇省第一尊魯班獎到江蘇省魯班獎總數(shù)第一，
精品之路、經(jīng)典之魂——科技工藝創(chuàng)新再創(chuàng)新
中國建筑工程魯班獎是是中國建筑界至高無上的榮譽，更是所有建筑企業(yè)的不懈追求。1984年南通四建參加援藏建設(shè)，承建了西藏拉薩飯店工程。四建人克服了氣候惡劣、高原缺氧和施工中意想不到的困難，捧回了江蘇省第一尊魯班獎。此后南通四建發(fā)揚“艱苦創(chuàng)業(yè)，團結(jié)拼搏，戰(zhàn)必求勝，爭創(chuàng)一流”的鐵軍精神，在全國20多個省市400多個施工點上留下了一座座見證人類社會發(fā)展的精品工程。最為自豪的是，南通四建在中國大地上建造了18項流傳千古的魯班獎工程，為中國建筑界乃至世界歷史刻下了文明進步的痕跡。特別是最近7年來，作為一個獨立法人的建筑企業(yè)，南通四建每年榮獲一個魯班獎，首創(chuàng)“七連冠”記錄，也成為江蘇省獲魯班獎總數(shù)最多的建筑企業(yè)。
鑄經(jīng)典工程，開百年老店。
公司董事長耿裕華曾經(jīng)說過：“中國5000年的文明積淀看什么？建筑不能不看。我們將永遠感謝這個時代賦予的黃金機遇，用我們的辛勤和汗水，用我們的聰明和才智書寫藍天下新的輝煌，我們將無愧于這個偉大的時代?！蹦贤ㄋ慕▎T工都有一個共識：建筑不僅是一個時代的標(biāo)志，更是一種任重而道遠的事業(yè)。建筑是最具社會性和技術(shù)性的造型藝術(shù)。正是在此理念的支撐下，公司員工認(rèn)識到了魯班獎的真諦：魯班獎是建筑業(yè)至高無上的榮譽，他不僅僅是一種榮耀，更是一種責(zé)任和鞭策。所以，他們都具有一種追求卓越的精神，樹立起一種好無止境的理念，形成了一種永不滿足的追求精神。因此，每做一項工程每一位員工都以對國家、對民族、對社會高度負責(zé)的嚴(yán)肅謹(jǐn)慎態(tài)度為起點。他們在承建每一項工程時，都把它當(dāng)作是為人類與大自然融合的杰作，當(dāng)作現(xiàn)代文明進程的標(biāo)志，當(dāng)作造福當(dāng)代，流芳后世，具有超越時空的功能價值和審美價值的藝術(shù)品來建造。
建筑企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，決定了質(zhì)量是企業(yè)的生命的極端重要性。卓越的優(yōu)質(zhì)工程是建筑施工企業(yè)的象征和代表，是一種巨大的無形資產(chǎn)。建筑企業(yè)只有建造出讓人放心居住的建筑工程，創(chuàng)造出綠色、環(huán)保、低碳、節(jié)能的宜居精品，才能做大做強和做久。南通四建歷經(jīng)多年發(fā)展，形成了“鑄經(jīng)典工程，開百年老店”的核心價值觀，制定了“質(zhì)量興企、科技強企”戰(zhàn)略。公司根據(jù)建筑行業(yè)特點，從長遠發(fā)展出發(fā)，確立了“建一項工程，樹一座豐碑，占一方市場”的名牌精品戰(zhàn)略。工程建設(shè)中，依靠現(xiàn)代管理手段，積極采用先進技術(shù)、設(shè)備和工藝，大量使用新材料，注重環(huán)保節(jié)能，實施綠色施工。多年來的精品戰(zhàn)略促使優(yōu)質(zhì)工程層出不窮，促進公司工程質(zhì)量逐年邁向新的高度，質(zhì)量品牌實現(xiàn)了歷史性突破。公司共榮獲18項魯班獎、7項國優(yōu)銀獎、1項詹天佑獎、5項全國用戶滿意工程獎、107項江蘇省“揚子杯”獎、41項上海市“白玉蘭”獎以及400多項其他省級以上優(yōu)質(zhì)工程獎。
注重策劃控制，創(chuàng)建過程精品
精品工程作為人類文明的載體，在規(guī)劃設(shè)計過程、建造過程、運營過程中體現(xiàn)了經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，它投資回報高、科技含量高，綜合體現(xiàn)了生態(tài)、人文、節(jié)能、藝術(shù)、環(huán)保等特征。創(chuàng)建精品工程不僅是為了提升企業(yè)的綜合實力，而且要更好地滿足客戶的需求和期望。國家對“魯班獎”工程質(zhì)量的復(fù)查、評審尚無明確的標(biāo)準(zhǔn)，只要求“優(yōu)中選優(yōu)”，優(yōu)質(zhì)之中選精品。公司仔細分析精品工程的特點和難點，在施工過程中，對其難點進行攻關(guān)，變普通做法為精致做法，變單一呆板做法為靈活多樣做法。從細節(jié)做起，把每一個細節(jié)都做好做精，最終把難點變成亮點。
——注重項目組織策劃。公司充分認(rèn)識到：創(chuàng)建精品工程是一項系統(tǒng)工程，南通四建因此特別注重統(tǒng)籌規(guī)劃、整體策劃，把目標(biāo)管理貫穿于創(chuàng)精品工程的全過程。公司嚴(yán)格創(chuàng)優(yōu)策劃工作，選擇適宜項目進行申報，并對確定申報“魯班獎”的項目進行前期的創(chuàng)優(yōu)策劃，制定“魯班獎”工程創(chuàng)優(yōu)策劃書。質(zhì)量策劃是項目創(chuàng)優(yōu)的基礎(chǔ)。工程質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，首要是精心開展質(zhì)量策劃，制定詳細的單位、分部分項工程施工方案，用科學(xué)、合理、先進技術(shù)，采取最經(jīng)濟的手段去保證質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。南通四建在工程投標(biāo)之際，就明確了爭創(chuàng)精品工程的質(zhì)量目標(biāo)并對目標(biāo)進行分解，層層圍繞目標(biāo)開展工作，以工作質(zhì)量保證工序質(zhì)量，以工序精品保證過程精品，以過程精品保證工程精品。同時集聚優(yōu)秀人才，選派優(yōu)秀的項目經(jīng)理，精心挑選施工經(jīng)驗豐富、技術(shù)過硬、責(zé)任心強的成員組成合理、精干、高效的項目管理班子。精品工程必須有先進的工藝，進行科學(xué)的組織。公司非常注重工藝、材料、施工設(shè)備策劃，保證精品工程的每個分項工程都運用工法或編制作業(yè)指導(dǎo)書，在工法或作業(yè)指導(dǎo)書中確定具體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝參數(shù)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以規(guī)范為基礎(chǔ)，以高質(zhì)量水平為對比，提出更高的要求。精品工程中大量使用環(huán)保、節(jié)能優(yōu)質(zhì)材料。針對工程施工組織及工序工藝要求，策劃選擇適宜的施工設(shè)備、工具，優(yōu)選設(shè)備參數(shù)，確保設(shè)備先進并滿足施工及工藝的要求?？萍紕?chuàng)新是創(chuàng)優(yōu)的資源基礎(chǔ)，南通四建始終把科技創(chuàng)新作為創(chuàng)優(yōu)的主動力和確保工程質(zhì)量的支撐點。2009年度魯班獎工程——江蘇移動通信樞紐工程在施工中應(yīng)用了住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部十項新技術(shù)中九大項二十四小項及其他新技術(shù)七項，取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。同時組織QC攻關(guān)小組，使工程技術(shù)難點轉(zhuǎn)化成工程亮點，并對優(yōu)秀的成果進一步總結(jié)和整理，總結(jié)新工法的宣傳和推廣，從而為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下堅實的資源基礎(chǔ)。
——強化精品工程過程控制。精品工程是做出來的，是管理出來的。從某種程度上說，也是控制出來的。過程控制包括方方面面，南通四建每做一項工程，都在“嚴(yán)”字上把好關(guān)，在“細”字上下功夫，真正體現(xiàn)細節(jié)出精品，細部見功夫，以“過程精品”保證“精品工程”。嚴(yán)格控制各階段的工程質(zhì)量是工程創(chuàng)優(yōu)的重點。工程設(shè)計階段，對爭創(chuàng)“魯班獎”的工程項目，在施工前對部分工作內(nèi)容進行施工二次設(shè)計。工程施工階段，通過作業(yè)指導(dǎo)書、技術(shù)交底等明確施工工藝、工藝做法；工序檢驗實行自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度及隱蔽工程驗收制度；施工工藝進行全過程控制。裝飾裝修工程的質(zhì)量直接影響到建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，是創(chuàng)建精品工程過程以及質(zhì)量控制的重點和難點，為此，南通四建總是控制裝飾裝修工程質(zhì)量達到美觀、實用、不空裂、平齊劃一、施工精細、安全環(huán)保等效果，以保證和延續(xù)建筑產(chǎn)品的壽命。有效管理精品工程后評價是對創(chuàng)建精品工程經(jīng)驗的總結(jié)和推廣。每項精品工程竣工后，均對工程進行全面的總結(jié)分析，概括并歸納精品工程項目在工程質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)濟、管理等多方面的主要成功經(jīng)驗和汲取的教訓(xùn)，在精品工程質(zhì)量控制方面提煉出工程的亮點，以便作為經(jīng)驗推廣并為工程評優(yōu)做準(zhǔn)備。總之，創(chuàng)建精品工程整體策劃、構(gòu)思是先導(dǎo)，過程控制是基礎(chǔ)，科技創(chuàng)新是支撐，綜合管理協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。
一切財富對于后人，向來不僅是贈予，而且也是使命。站在21世紀(jì)的起跑線上，南通四建在建筑美好生活、提高人民生活水平，特別是在改善居住環(huán)境方面，負有不可推卸的光榮責(zé)任。公司將在繼續(xù)履行社會責(zé)任的基礎(chǔ)上，攜手所有合作伙伴，鼎力合作，用一流素質(zhì)，為打造百年老店、成就百年基業(yè)而努力奮斗，為社會繁榮、人民幸福安康做出更大的貢獻！
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